Il est toujours désagréable de découvrir, en plein vol, que votre voisin a acheté sa place à un prix quatre fois inférieur au vôtre. Cette disparité des tarifs résulte d’une technique ultra-sophistiquée de fabrication des prix : le “Revenue Management”.
Ce cocktail de marketing et de science a été mis en place à partir de 1978 par les grandes compagnies américaines, fragilisées par l’ouverture à la concurrence. L’objectif est clair : remplir les avions au maximum – un siège vide est synonyme de perte sèche – tout en optimisant les recettes par rapport aux énormes coûts fixes engagés sur un vol. Comment y parvenir ?
CALCUL EN TEMPS RÉEL
Face à une clientèle hétéroclite, proposer un tarif unique n’aurait pas de sens. Il s’agit plutôt de développer plusieurs offres ciblées, les plus proches possibles du prix et des contraintes qu’une catégorie de client serait prête à accepter. C’est ainsi qu’Air France produit, chaque année, 18 millions de tarifs différents !
Le classique découpage en trois classes tarifaires (Première, Business, Eco) a donc cédé la place, sur chaque trajet, à une vingtaine de “boîtes” évoluant en fonction des réservations. Charge à la compagnie de calculer, en temps réel, la répartition la plus profitable du nombre de sièges entre les différentes classes de prix, du plein tarif au discount.
Cette tâche est un véritable défi qui “mobilise de très importants moyens informatiques de calcul de prévision de la demande (en fonction des données historiques de la compagnie) et de répartition de boîtes tarifaires, souligne Daniel Rueda, l’un des architectes du “Revenue Management” d’Air France. Depuis vingt ans, ces modèles font l’objet de nombreux travaux académiques d’optimisation mathématique.” Tout un arsenal qui, à partir du comportement modélisé du consommateur (jusqu’à l’anticipation du taux d’annulation avant un vol), détermine l’ouverture ou la fermeture des classes tarifaires.
CONTRAINTES EN SÉRIE
Conséquence, le prix d’un billet d’avion dépend d’un échafaudage complexe de paramètres (voir encadré ci-dessous), où la distance du trajet n’a plus guère d’importance. Tout juste peut-on tirer quelques enseignements.
Ainsi, logiquement, les tarifs les plus bas correspondent aux contraintes les plus fortes : réservations jusqu’à un an avant la date du vol, conditions d’échange et de remboursement drastiques, nuit du samedi sur place (afin d’écarter les hommes d’affaires des tarifs avantageux)…
Autres critères pris en compte : l’origine et la destination du passager. Ceux en correspondance vers un autre vol de la compagnie sont, en effet, favorisés… au prix d’un casse-tête combinatoire supplémentaire pour les ingénieurs car chaque vol peut en desservir trente autres.
Cette débauche de calculs semble payer : les compagnies aériennes y auraient gagné de 5 à 10 % de recettes supplémentaires ! Depuis, d’autres secteurs ont adopté le “Revenue Management”, comme l’hôtellerie, la location auto et, bien sûr, le transport ferroviaire. Après s’être inspirée d’American Airlines, la SNCF se félicite ainsi du taux de remplissage record de ses TGV et d’un prix moyen de 42 euros accessible au plus grand nombre.
Il n’empêche : ces arguments parviennent mal à faire oublier l’illisibilité et l’imprévisibilité des tarifs pour le consommateur. Fédérations d’usagers et pouvoirs publics ont commencé à se faire entendre sur la question…
